Managers die zich spiegelen aan de concurrent, lopen per definitie achter de feiten aan, omdat zij wachten tot een ander beweegt en pas daarna reageren, terwijl bedrijven die starten bij de klant en vanuit die vraag terug redeneren sneller vernieuwen en vaker waarde creëren die niet in bestaande vergelijkingen past. Onderzoek naar market orientation laat al decennia zien dat organisaties die systematisch marktinformatie verzamelen, intern delen en er gecoördineerd naar handelen, beter presteren dan rivalen die vooral naar elkaars prijzen en features kijken, precies omdat zij continu van buiten naar binnen sturen en zo winstgevendheid en groei dichterbij brengen.
Het verschil tussen concurrentgericht en klantgericht denken wordt tastbaar wanneer je besluitvorming op dagelijkse routines projecteert. De concurrentgerichte manager optimaliseert tegen de benchmark van vandaag en wacht op de volgende move van de buurman, de klantgerichte manager zoekt de lat bij de problemen van gebruikers en maakt die lat vervolgens zelf hoger met oplossingen die de rest verrassen. AgapeUnit verwoordt dit als eerst met de klant beginnen en vervolgens terugwerken naar het product, een principe dat verankerd is in de manier waarop teams prioriteiten kiezen en experimenten opschalen.
Wie echt wil vooroplopen, gaat nog een stap verder en kijkt niet alleen naar uitgesproken behoeften maar probeert latente waarde zichtbaar te maken. AgapeUnit noemt dit waarde-creatie en laat zien dat duurzame groei ontstaat wanneer je tegelijk hogere klantwaarde en lagere kosten nastreeft en daarmee een speelveld opent waarop concurrenten minder relevant worden, juist omdat je de spelregels hebt verschoven.
Dat vraagt om een gezonde scepsis tegenover de comfortzone van focusgroepen, want mensen verwoorden vaak wat zij kennen en niet wat zij morgen nodig hebben. Steve Jobs vatte dit scherp samen met de observatie dat klanten het pas weten wanneer je het laat zien, een houding die geen minachting voor input is maar wel een pleidooi voor productvisie die gebruiksdata, veldwerk en vakmanschap samenbrengt tot iets dat nog niet op de pagina staat.
In Surinaamse moeten we deze strategie toepassen binnen onze communicatielijnen, omdat onze markt klein is en concurrenten vaak dezelfde leveranciers, distributie en prijsdruk kennen. Wie blijft piepen naar de concurrent, eindigt met dezelfde marges en dezelfde kwetsbaarheid. Wie het kompas bij de klant legt, kan klein beginnen en toch onderscheidend worden, bijvoorbeeld door drie discipline’s te verankeren die in de literatuur terugkeren. Een, informatie ophalen waar de frictie echt zit, van kassabon tot callcenter en van WhatsApp tot veldbezoek, niet als project maar als ritme. Twee, die inzichten delen over afdelingen heen zodat verkoop, service en productontwikkeling op dezelfde signalen handelen en niet in eilanden blijven. Drie, kort cyclisch experimenteren met proposities die tegelijk waarde verhogen en kosten verlagen, van eenvoudiger bundels tot snellere aftersales en slimmere logistiek, precies de logica achter waarde-innovatie.
Concreet in onze context betekent dit dat een slager of sap producent in Paramaribo niet louter naar concurrerende aanbiedingen kijkt maar het bestelproces versimpelt en levertijden transparant maakt zodat wachtdagen uit de keten verdwijnen. En een agrarische coöperatie in Coronie niet alleen de exportprijs van kokosnoten volgt maar de hele keten en retourlogistiek zo ontwerpt dat verspilling krimpt en volumes betrouwbaarder worden en dat een fintech die betaaloplossingen aanbiedt niet wacht tot een buitenlandse speler een nieuwe fee introduceert maar eerst de kassastromen van winkeliers meet en daarna een tarief en servicepakket bouwt dat piekuren ontlast en chargebacks voorkomt. Het patroon is steeds hetzelfde, minder vergelijken met de buurman en meer ontwerpen rond het werk van de klant, omdat de snelste manier om de concurrentie voor te blijven is om oplossingen te maken waar de concurrent nog geen antwoordt op heeft.
